Tipurile de motivare

În esenta , prin tipul de forma de motivare desemnam ansamblul de motivatii, delimitate în functie de anumite criterii, folosite în mod repetat de manageri într-o optica specifica, care se bazeaza, constient sa inconstient , pe anumite ipostaze privind conditionarea motivationala a performantelor salariatilor si organizatiei.

În fiecare perioada si în fiecare tara si, uneori diferentiat pe categorii de firme , tinde sa predomine un tip sau altul de forme de motivare. Conturarea acestora are o puternica determinare social-nationala si organizationala.

1 Motivarea pozitiva si negativa

Motivarea pozitiva are în vedere cresterea eforturilor si contributiei personalului la realizarea obiectivelor firmei, pe baza amplificarii satisfactiilor sale prin participarea la procesul muncii ca urmare a realizarii sarcinilor atribuite majoritatii salariatilor, iar motivatiile analizate preponderent asigura cresterea veniturilor salariatilor , a moralului si statutului lor corespunzator asteptarilor acestora.

Aceasta definire a motivarii evidentiaza cele doua caracteristici definitorii:

-         utilizarea preponderenta a motivatiilor generatoare de satisfactii sporite la salariati (mariri de salarii, prime, cote parti din profit, multumiri, etc.);

-         performantele previzionate sunt realizabile de catre majoritatea salariatilor.

Motivarea pozitiva, prin numeroasele satisfactii pe care le genereaza, contribuie la instaurarea unui moral ridicat si la deszvoltarea individuala a salariatilor, la conturarea unui climat organizatoric propice muncii si performantelor ridicate.

      Motivarea negativa vizeaza sporirea eforturilor si contributiei personalului firmei la îndeplinirea obiectivelor sale pe baza diminuarii satisfactiilorîn procesul muncii sau a amentintarii cu reducere lor, daca sarcinile si obiectivele de realizat , nu sunt realizate, iar motivatiile folosite genereaza frecvent scaderi de venituri, moral, prezenta si statut al salariatilor în raport cu asteptarile lor.

      Aceasta definire a motivarii are la baza doua trasaturi :

-         folosirea predominanta a motivatiilor generatoare de diminuari ale satisfactiilor;

-         sarcinile si performantele de realizat la nivel de salariati sunt suficient de explicit precizate sau inaccesibile unei pari apreciabile a acestuia.

    2 Motivarea economica si moral-spirituala

            Motivarea economica reprezinta motivarea realizata prin mijloacele clasice, ce vizeaza satisfacerea aspratiilor si asteptarilor de ordin economic ale salariatilor. Principalele motivatii utilizate sunt: salariile, primele, participarile la profit, gratificatiile, penalizarile la salarii, imputarile financiare în caz de erori sau lipsa de gestiune.

            Motivarea economica are un rol decisiv în toate firmele si din toate tarile, deoarece    de aspiratii si asteptari ale salariatului obisnuit dintr-o organizatie vizeaza în cea mai mare parte satisfacerea necesitatilor sale economice privind asigurarea de hrana, locuinta, adapost.

            Motivarea moral-spirituala are în vedere satisfacerea aspiratiilor si asteptarilor de natura moral - spirituala , ce vizeaza în primul rând sistemul lor de valori, atitudinile sî comportamentele salariatilor.În realizarea motivarii moral - spirituale, se folosesc motivatiile de natura: acordarea de catre manageri a încredrii în salariati, exprimarea de multumiri si laude, efectuarea de evaluari a contributiei cu caracter general sau sub forma de critici, lansarea de avertismente, mustrari.

Motivarea moral-spirituala s-a dovedit eficace pentru toate categoriile de salariati din firma, cu un plus de efect pentru manageri si specialisti.

3 Motivarea intrinseca si extrinseca

Motivarea intrinseca consta în determinarea salariatului sa se implice sa depuna efort si sa obtina rezultate în cadrul firmei întrucât din aceste procese el obtine satisfactii ce tin de eul, de personalitatea sa.

Motivarea intrinseca este centrata pe individ, fiind o relatie între asteptarile, perceptiile si simtamintele sale, pe de o parte, si continutul concret al muncii si comportamentului lui, pe de alta parte. Ea este întotdeauna rezultatul participarii neimplicite a persoanei în cauza la activitatile firmei.

Motivarea extrinseca consta în determinarea salariatului sa se implice, sa depuna efort si sa obtina rezultate în firma pentru ca acestea vor genera din partea organizatiei anumite reactii formale si informale, economice si moral spirituale care îi vor produce satisfactii. Motivarea extrinseca este o relatie individ-organizatie, având drept continut satisfacerea asteptarilor salariatului fata de reactiile organizatiei vizavi de el.

4 Motivarea cognitiva

Motivarea cognitiva are în vedere latura intelectuala a salariatului, axându-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, de a cunoaste, învata, inova, de a opera si "controla" mediul în care isi desfasoara activitatea. Pentru a realiza motivarea cognitiva, managerii apeleaza la întreaga forma de motivatii , atât formale, cât si informale, economice si moral-spirituale.

Motivarea afectiva vizeaza latura afectiva , strict umana a salariatului, oncentrându-se asupra nevoilor sale de ordin sentimental în cadrul firmei.

Motivarea afectiva are în vedere ca salariatul sa se simta bine la locul de munca si în cadrul firmei, sa fie apreciat , simpatizat de colegi, sefi si subordonati, sa se manifeste fata de el simpatie si consideratie, sa se bucure de prestigiu. Motivarea afectiva se realizeaza utilizând în special motivatiile moral-spirituale, este centrata pe satisfacerea asteptarilor "sentimentale" ale salariatilor, cu un rol energizant major în munca fiecaruia.

Rolurile motivarii personalului

Indiferent de continutul motivarii, rolurile îndeplinite sunt multiple si intense. Astfel se regasesc urmatoarele roluri ale motivarii personalului:

Rolul managerial este cel mai direct si consta, in esenta, în determinarea continutului si eficacitatii functiei de antrenare , care la rândul ei , conditioneaza decisive concretizarea celorlalte functii manageriale - previziune, organizare, coordonare si control-evaluare.

            Calitatea deciziilor, operationalitatea metodelor , tehnicilor si procedurilor manageriale si efectele generale , acuratetea si flexibilitatea subsistemului informationl - adica elementele de esenta ale sistemului managerial - sunt nemijlocit conditionate de motivarea personalului.

Rolul organizational  se refera la impactul major pe care motivarea îl are direct si prin intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum functioneaza firma si performantele sale. Continutul si modalitatile de motivare utilizate într-o firma contribuie într-o masura semnificativa la imprimarea anumitor caracteristici culturii sale organizationale.

            Rolul individual vizeaza puternica dependenta a satisfactiilor si insatisfactiilor fiecrui salariat din firma, a evolutiei sale, de motivarea exercitata în organizatie. Cu cât se realizeza o motivare mai intensa, bazata pe luarea în considerare a necesitatilor , aspiratiilor si asteptarilor salariatilor, cu atât personalul etse mai satisfacut , îsi utilizeaza într-o masura mai mare capacitatea  si se dezvolta mai rapid si mai intens.

            Rolul economic se refera la conditionarea indirecta , dar substantiala a performantelor economice ale fiecarei tari de motivarea ce predomina în fiecare firma ce opereaza pe teritoriul sau. Atunci când la nivelul firmelor motivarea etse insuficienta, rezultatele economice ale acestora nu se ridica la nivelul necesar si prin urmare se reflecta negativ în performntele de ansamblu ale tarii în cauza.

            Rolul decisiv al privatizarii pentru a realiza o ecnomie de piata functionala si permanenta are la baza dependenta decisiva a eficacitatii motivarii de natura proprietatii implicate.

               Rolul social reprezinta în fapt efectul sinergetic al precedentelor roluri în planul elementelor psiho-sociologice ce caracterizeaza populatia unei tari. Climatul social dintr-o tara, relatiile sociale sunt determinate într-o masura apreciabila prin multiplele efecte, majoritatea indirecte si propagate ale motivarii ce predomina în cadrul societatilor comerciale, regiilor autonome si celorlalte organizatii unde populatia îsi desfasoara activitatea.

            Importanta motivarii a fost argumentata de rezultatele nenumeroaselor investigatii cu caracter empiric care s-au realizat în cadrul unor ample cercetari în domeniu.

            Multitudinea abordarilor motivationale impune o sistematizare a acestora . Astfel prezentam selective anumite tipologii care înregistreaza o mai frecventa utilizare în lucrarile de management.

            Profesorul spaniol Juan Perez Lopez delimiteaza , în functie de ipotezele privind natura personalului , trei categorii de teorii :

 a). mecaniciste caracterizate prin faptul ca presupune ca oamenii sunt motivati numai prin corelatii cu consecintele actiunilor lor , adica prin motivatii extrinseci, motivatii care cuprind orice fel de stimuli - salariu, premiu, statut social - pe care o persoana le primeste din exterior în schimbul unei actiuni pe care el o realizeaza.

 b). psihosociologice ce considera ca salariatii sunt motivati atât prin motivatii extrinseci , cât si intrinseci. Aceasta categorie de stimuli , respective intrinseci , are în vedere consecintele generate de însasi realizarea actiunii, aceasta satsifacând nevoi sau dorinte ale persoanei în cauza.

c). antropologice care au în vedere, pe lânga motivatiile extrinseci si intrinseci si pe cele transcendete. Acestea din urma desemneaza acele consecinte pe care actiunea unei personae le genereaza asupra alteia sau altora, consecinte a caror obtinere este urmarita în mod special.

            Aceste trei categorii de motivatii- extrinseci, intrinseci si transcendente- depind de caracteristicile mediului , referindu-se la ceea ce se întâmpla în afara persoanei respective. Din aceasta analiza comparativa a celor trei tipuri de teorii motivationale se poate concluziona ca exista o singura teorie complta- cea antroplogica. Teoria psihosociologica este un caz particular al teoriei antropologice, iar teoria mecanicista este un caz particular al teoriei psihosociologice.

MEDIU EXTERN

  

Strategie Sisteme manageriale Roluri formale                                                                (zona mecanica)
Obiect de activitate Stil managerial Personal implicat                                                           (zona psihosociologica)
Misiunea interna Misiunea externa Valorile manageriale

            Teoriile de continut pun accentual asupra factorilor specifici ce motiveaza salariatii ca indivizi. Acesti factori pot sa-si aiba originea în individul însusi , referindu-se la anumite necesitati si aspiratii. Dintre teoriile de continut mentionam teoria lui Maslow , bazata pe ierarhizarea necesitatilor , abordarea lui Herzberg, ce considera ca exista doua category de factori motivationali : de igiena sau contextuali si motivationali propriu-zis.

            Teoriile de proces se focalizeaza asupra dinamicii motivarii, începând cu energizarea initiala a comportamentelor , continuând cu selectia alternativelor si ajungând la efortul actual. În acesta categorie se includ teoriile motivationale axate pe satisfacerea asteptarilor salariatilor si teoriile care se refera la modificarea comportamentului.

Motivatia, fundament al actiunii eficiente

Motivatia individuala rezulta dintr-un fel de alchimie complexa careia nu-i percepem înca ?conturarile?, deoarece fiecare actiune vizând motivarea salariatilor se va lovi de diversitatea lor si nu va putea avea impact real decât asupra celor care vor recunoaste o ocazie de a satisface o oarecare asteptare

Teoria motivatiei îl ajute manager sa actualizeze pe coordonatele obtiunii individuale, în mod necesar subiectiva, facând din factorii mobilizatori un ansamblu cu geometrie variabila a carui înfatisare adecvata domeniului o schimba dupa o procedura totdeauna inedita. Motivatia individualaeste cu siguranta "una din variabilele cheie ale reusitei întreprinderilor.

Motivatia nu se poate realiza prin retete universale. Fiecare individ are aspiratii proprii, obiective personale, pe care nicio magie nu le poate pune spontan în armonie cu scopurile productive ale întreprinderii. Motivarea este mai mult o continua transformare, o cautare, decât este un rezultat.

Sub impulsul efectelor negative ale lipsei de motivare, întreprinderile au înteles importanta motivarii pentru obtinerea rezultatului concret în luptaeconomiei concurentiale.

Mobilizarea resureselor umane care exprima conceptual actiunea de aderare a personalului la dezvoltarea întreprinderii a devenit pentru mamangementul ideilor noastre una din prioritatile multor organizatii, deoarece ele îl vizualizeaza ca o pârghie a performantelor. Aceasta actiune, pentru a declansa adeziunea, nu se poate realiza decât pornind de la un numitor comun al aspiratiilor individuale unde dezvoltarea persoanei este perceputa ca fiind pereche cu dezvoltarea întreprinderii. Important este ca aceste eforturi sa produca o dinamica în care fiecare sa gaseasca ratiunea implicarii personale.

Cautând mai ales prin mobilizarea si valorificare resurselor umane, implicarea salariatilor în munca lor si în structura organizatorica, întreprinderea s-a largit pentru a deveni treptat un loc autentic de productie sociala unde tind sa se reconcilieze logici mai mult sau mai putin contradictorii.

Principiile, regulile si standardele elaborate de management pentru ansamblul organizatiei au în vedere nevoile, dezideratele finite medii. Managerul trebuie sa fie constient ideilor ca, în utilizarea lor, are de-a face cu individualitati umane foarte diferite, inegale în numeroase privinte, generatoare de conflicte uneori. Conducatorul este acela care trebuioe sa-si aduca toti colaboratorii in situatia cea mai propice de conlucrare care sa permita realizarea obiectivelor. Numai asa va reusi sa valorizeze eficace cea mai pretentioasa resursa a organizatiei, resursa umana. Realizarea obiectibvelor deosebit de importante pentru firma nu trebuie obtinuta în detrimental demnitatii umane, nu prin demolarea valorilor, ignorarea valorilor, nevoilor si nivelarea personalitatii, ci prin întelegerea faptului ca fiecare om este un unicat. Fiinta umana trebuie tratata cu respect, indferent de pozitia în cadrul firmei, abilitatile, aspiratiile, cunostintele sau caracterul acesteia.

Administrarea oamenilor presupune o alta conceptie, alte metode decât cele cu privire la gestiune reasurselor economice si a proceselor tehnice, aceasta deoarece individul este un system conducator fie collaborator sau subordonat, este un system de personalitate cu comportament probalist si autoadaptiv, aceasta înseamna ca reactiile individului nu se înscriu întotdeuna în raportul univoc cauza-efect. Motivatiile sunt cele ce conduc persoana spre anumite actiuni si nu altele. Este flerul si experienta managerului ce actioneaza în procesul deciziei sale asupra modului de a actiona asupra fiecarui individ conform acceptiilor personale.

Opiniile unor specialisti sunt relevante în aceste conditii:

"Dezvoltarea e întotdeauna autodezvoltare.Responsabilitatea sta pe umerii individului, a abilitatilor, a eforturilor sale"

Peter Drucker, 1982

"Motivatia este.procesul care guverneaza alegerea de catre personae sau organisme a unei alternative privind activitatea voluntara." Vroiam, 1964 

Stimularea si recompensarea, componente ale sistemului de motivare

Evolutia economiei românesti mai ales ca urmare a momentului 1989 în special a deschiderii granitelor pentru comert, a devenit o piata noua, larga pentru diferite produse straine sau inspirate de cele straine. Au fost perioade de boom în care marci sau produse se vindeau singure, fara a fi nevoie de o forta de vânzari bine pusa la punct.

            Înasprirea concurentei, efectele negative în plan social ale inflatiei si scaderii venituriolr populatiei precum si somaju; au facut necesara prezenta unor persoane dezvoltate pe planul abilitatilor de vânzare. Nu este o meserie noua, nici una învatata ca urmare a evenimentelor din 1989. Realitatea arata ca, în majoritatea zonelor tarii numarul de posturi vacante de agenti de turism, agenti de marfuri generale ori consultanti asigurari, depasesc celelalte categorii de posturi lalolalta oferite.

            Întrebarea fireasca este daca aceasta este o activitate atât de solocitanta, este industria în aceeasi proportie de crestere? si aici gasim un raspuns negativ, dar de ce? Este posibil sa gasim raspunsul prin prisma ulturii sociale vizavi de locul pe care îl ocupa agentul de vânzari vazut ca si comis voiajor, a stresului ridicat ori în realitati ce arata ca un agent nepregatit are foarte putine sanse de a reusi în vânzare la primele încercari. Parerea mea este ca motivul acestei  cereri de personal de vânzari nu sta in supra oferta ci în faptul ca personalul nu etse fidel, rata persoanelor angajate si în acelasi timp a celor ce parasesc companiile este ridicata, întrebarea este, de ce?

Un prim raspuns este selectia neeficienta fie din partea angajatorului fie din partea potentialului angajat. Cu toate acestea, meseria de vânzator nu este una înnascuta ci una care se învata, se formeaza cu oricare alta. De aici rezulta ca factorul "calitatea vanzatorului slaba" nu este unul esential deoarece firma ori societatea îl poate informa prin programe educative astfel încât sa ajunga un bun vânzator.

Este adevarat ca, în plan social, la nivelul sructurilor educative, aceasta vocatie se pare ca a ramas în urma cu evolutia economica care cere o asemenea specializare.

Un fapt îmbucurator este ca sub presiunea pietei s-au dezvoltat structuri private în sensul oferirii de consiliere si training.

Concluzia cea mai plauzibila este ca agentul nu este stimulat satisfacator, el pierzându-si interesul si deci renuntând la post. Fie nu este sustinut si motivat în perioada de tatonare a pietei cu rezultate negative în angajarea acestuia.

Se observa cu usurinta ca, la capitolul formare si stimulare se poate marja foarte mult.

Formarea anterioara ocuparii postului nefiind sustinuta reprezentativ de societate, si ca urmare a costurilor mari ce le implica în plan privat, se dovedeste pentru segmental larg vizat neacoperita.

Formarea posterioara este destul de des întâlnita, însa aici se pune problema în conditiile ratei renuntarilor reprezentate mai sus, pe cine mai formam? Solutia îmbunatatirii strategiei de motivare pare singura alternativa.